Dream Team Rentgen

czyli jak zbudować zespół marzeń i stawiać wysokie wymagania ludziom wokół siebie

keyboard_arrow_rightkeyboard_arrow_left
297,00 zł
Brutto
Wariant :
Poziom :
Ilość

Pakiet dwóch edycji warsztatu, 20 godz. 19 min

Dream Team Rentgen 2.0 + Bonus 1.0

Nie dobieraj ludzi po umiejętnościach, bo umiejętności da się wyuczyć, a mentalności i zaangażowania nie. Dwie edycje warsztatu o tym, kogo wpuszczasz do swojego zespołu, na jakich zasadach go trzymasz i jak się rozstajesz, gdy przestaje działać.

Kogo wpuszczasz, jak trzymasz, kiedy odcinasz

Zanim kogoś wpuścisz

  • Prawo selekcji jako proces, który trwa cały czas, a nie jednorazowa decyzja przy zatrudnieniu.
  • Ogłoszenie o pracę, które selekcjonuje samo, zamiast przyciągać wszystkich i zostawiać odsiew Tobie.
  • Metoda STAR: sytuacja, temat, akcja, rezultat, czyli sprawdzanie pierwszego odruchu kandydata zamiast jego deklaracji.
  • Kryterium doboru, które nie jest kompetencją, wraz z uzasadnieniem, dlaczego twarde umiejętności są najsłabszym drogowskazem.
  • Pięć cech osoby, którą chcesz mieć obok siebie, doprecyzowanych do poziomu, na którym da się według nich decydować.
  • Cztery poziomy wymagań: bezinteresowność, kompetencje, wiarygodność i zdyscyplinowanie, spięte szacunkiem jako piątym elementem.
  • Podwójne potwierdzenie, czyli upewnienie się, że polecenie dotarło w całości, a nie w wersji, którą druga strona sobie dopowiedziała.
  • Warunki brzegowe zadania podawane z góry, bo ludzie wykonują polecenia dosłownie i nie pójdą dalej sami.
  • Odpowiedzialność za sprzęt i za błędy, komunikowana na wejściu, a nie po szkodzie, wraz z ćwiczeniem z wyceną wyposażenia.
  • Kodeks honorowy jako spisany zestaw zasad zespołu, ustalony raz, zamiast rozstrzygania każdej sytuacji od nowa.
  • Odrzucenie jako realny ból: reakcja na wykluczenie z grupy biegnie podobnymi ścieżkami co ból fizyczny, więc rozstania nie da się przeprowadzić bezboleśnie, można je tylko skrócić.
  • Rozstanie krótkie i jednoznaczne, z konkretnym momentem w tygodniu, zamiast przeciągania decyzji miesiącami.
  • Powód, dla którego wolno kogoś odciąć: utrata wspólnego kierunku, a nie pojedynczy błąd.
  • Granice wielkości zespołu, powyżej których trzeba dzielić strukturę, zamiast dokładać kolejne osoby.
  • Trzy kręgi bliskości: rodzina, zespół i klienci, wraz z tym, dlaczego rozsypany pierwszy krąg rozsypuje pozostałe.

Kto odpowiada za ludzi

Masz kilka osób na pokładzie i większość problemów i tak wraca do Ciebie. Punktem wyjścia jest tu koszt, a nie dobre chęci: ile realnie kosztuje wprowadzenie jednej osoby i po jakim czasie zaczyna się na niej zarabiać.

Odpowiadasz za ludzi, których sam nie wybierałeś, i za efekty, na które masz wpływ pośredni. Osobny blok dotyczy samego komunikatu, bo większość niewykonanych zadań to nie brak chęci, tylko polecenie, które dotarło w połowie.

Wczoraj byłeś jednym z zespołu, dziś masz go prowadzić, a stare relacje nie chcą się przestawić. Kolejność wymagań jest tu odwrotna niż podpowiada instynkt: najpierw twardo i konkretnie, luz dopiero wtedy, gdy zasady są już oczywiste.