keyboard_arrow_rightkeyboard_arrow_left
Trzy poziomy pracy z odmową
Moment decyzji: tak albo nie
- Dwa stany zamiast pełnej swobody wyboru - warsztat świadomie odcina się od podejścia „masz 360 stopni możliwości" i sprowadza każdą decyzję do tak albo nie. Powód jest praktyczny: przy pełnej swobodzie decyzja nie zapada wcale.
- „Może", „chyba", „później" to w praktyce nie - poznasz test, który obnaża stany pośrednie. To one, a nie odmowy, zjadają najwięcej czasu.
- Twoje własne „nie": intuicja czy wymówka - dwa sygnały rozstrzygające. Pierwszy jest kontrintuicyjny: to, czego nie chcesz zrobić, jest zwykle tym, na czym są pieniądze i dobre nawyki. Drugi to przegadywanie - kto naprawdę szuka rozwiązania, streszcza problem w dwóch zdaniach, a kto opowiada historię do siódmego pokolenia, ten jeszcze nie zamierza go rozwiązać.
- Drzewko decyzji - technika cofania się krok po kroku do prawdziwej przyczyny, rozegrana na sali od decyzji o kieliszku alkoholu aż do wstydu jako realnego powodu. Ten sam schemat przykładasz do decyzji zakupowej klienta.
- Koszt decyzji i koszt jej braku - każda decyzja ma cenę płatną jutro, ale brak decyzji też ją ma i zwykle wyższą. Nauczysz się nazywać oba, zanim wybierzesz.
- Bagatelizowanie - mechanizm pokazany na tym, że otyli pasażerowie zaczęli reagować nie wtedy, gdy pojawiły się choroby, ale gdy linie lotnicze wprowadziły podwójne bilety. Dostajesz test na własne obszary, które odkładasz latami.
- Punkt, za którym nie ma powrotu - nazwany w nagraniu kwintesencją całego warsztatu. Nie analizuj w trakcie próby, bo wtedy zawsze się poddajesz; namierz granicę, po przekroczeniu której wycofanie przestaje być opcją.
- Zasada siedmiu dni kasownika - po warsztacie przez tydzień nie wprowadzasz żadnej zmiany. W nagraniu pada wprost, że ta zasada działa przeciwko sprzedaży samego warsztatu, i mimo to jest w nim wykładana.
Twoje słabości i twój wpływ
- Lista własnych słabości jako punkt startu - nie tylko umiejętności, ale też cechy, nawyki i hobby, które Cię osłabiają. Zasada porządkująca: najpierw bierzesz to, co wkurza Cię najbardziej.
- Słabość musi być konkretna - „strach" i „lęk przed porażką" zostają na sali odrzucone jako za ogólne. Poznasz sposób dochodzenia do wersji, z którą da się pracować.
- Kiedy i komu pokazywać słabości - odpowiedź jest rozdzielona i kontrintuicyjna: w biznesie nie na starcie, bo klient to wykorzysta, w relacji prywatnej właśnie na starcie, bo inaczej druga strona poczuje się oszukana.
- Kaskada chcę - mam - mogę - muszę - proces coachingowy rozegrany na żywo na uczestnikach. Najmocniejszym poziomem okazuje się „muszę", a nie „chcę", co w nagraniu pokazano na przykładzie prywatnym, nie biznesowym.
- Mam nie znaczy mogę - najczęstszą blokadą nie są zasoby, a uprawnienia i przepisy. Trzy przykłady z sali: kompetencje bez prawa do nauczania, wiedza bez tytułu, wpływ na wydajność zespołu ograniczony kodeksem pracy.
- Trzy pytania o strefę wpływu - na co mam wpływ, na co chcę mieć wpływ, na co mogę mieć wpływ, i dlaczego kolejność ma tu znaczenie. Rozszerzanie tej strefy pokazane na drodze od sprzedaży kawy przez szkolenie baristów do własnych upraw.
- Wiek jako wymówka - dwa przeciwstawne przypadki: geniusz, który w wieku dziewięciu lat miał własne laboratorium, i kardiochirurg, który własną klinikę otworzył po czterdziestce, a przeszczep serca wykonał w wieku 47 lat.
- Średnia efektywność zamiast maksimum - rytm tygodnia i miesiąca rozpisany na konkretne obciążenia plus reguła trzech priorytetów dziennie z kalibracją: jeden domknięty z trzech znaczy przeciążenie, dwa oznaczają dobre tempo, trzy za każdym razem znaczą, że dajesz sobie za mało.
Zarobek i na tak, i na nie
- Sam wywołaj nie u klienta - trzy kroki: namierz wszystkie momenty decyzji, rozpisz je, a potem wywołaj odmowę zanim zrobi to klient. Efekt uboczny jest wymierny: najmocniej hejtuje ten, kto poczuł się naciągnięty, a odsiany przed zakupem nie ma po co.
- Selekcja zamiast walki o każdego - lejek, w którym każdy etap jest świadomym odrzuceniem, oraz argument z przepustowości: nie obsłużysz wszystkich, więc wybieraj.
- Drabinka produktów - żeby odmowa dla jednej oferty była zgodą na inną, potrzebujesz wersji tańszej i węższej. Pokazane na własnym cenniku od warsztatu do książki i na przykładzie usługodawcy, który tę samą wiedzę sprzedaje w czterech formatach.
- Nadawanie wartości przez widoczną pracę - ta sama treść w innym opakowaniu zmienia cenę wielokrotnie, bo płacimy za widoczny nakład i spodziewany efekt. Zasada rozpisana na drodze od książki, przez zestaw z nagraniem, po skrypt z ćwiczeniami na kolejne tygodnie.
- Dzielenie i mnożenie oferty - jak z jednego produktu zrobić kilka i jak jednorazową sprzedaż zamienić w abonament. Oba warianty pokazane na rynku technologicznym.
- Reguła inwestycji - żeby zarobić daną kwotę, musisz włożyć od dziesięciu do pięćdziesięciu procent jej wartości. Z uczciwym zastrzeżeniem: w niektórych zawodach próg wejścia jest wielokrotnie wyższy i wtedy trzeba to policzyć przed startem, nie po.
- Policz swój realny pułap - ile klientów obsłużysz w dniu pracy, za jaką stawkę, i gdzie jest granica, po której trzeba zmienić model, a nie dokładać godzin. Rozegrane na masażystce, trenerze i piekarni.
- Test bariery cenowej - gotowa procedura na sytuację, gdy oferta sprzedaje się dziesięć razy słabiej niż założono: namierzasz próg, schodzisz do niego i wyrównujesz różnicę pierwszym kupującym.